Chciałbym się podzielić z Tobą pewną historią. Mogłoby się wydawać, że delegowanie zadań jest czymś łatwym, bo cóż może być trudnego w ich rozdzieleniu? Cytując klasyka: nic bardziej mylnego 🙂
Historia z życia – jak nie delegować zadań
Pracowałem w projekcie, w którym byłem analitykiem i głównym kontaktem dla klienta. Mój problem polegał na tym, że zbierając wymagania, to przy omawianiu ich z zespołem często dawałem gotowe rozwiązanie. Wynikało to z tego, że projekt był prowadzony w obszarze, w którym miałem duże doświadczenie technologiczne. Jak możesz się domyślić, zabijało to kreatywność ludzi w zespole i ich rozwój. A już na pewno nie motywowało do aktywniejszego udziału. Co gorsze, jeżeli zadanie otrzymywała osoba mniej asertywna, która widziała lepsze (od mojego) rozwiązanie, to mogła nie być chętna się nim podzielić.
Wiesz co było w tym najdziwniejsze? To, że zdawałem sobie sprawę, że taki styl zarządzania (zwany niekiedy mikrozarządzaniem) jest zły. Więc jak wpadłem w tę pułapkę? Myślę, że odpowiedź jest bardzo prosta – robiłem to nieświadomie. Czasem, ktoś patrzący z boku, potrafi takie rzeczy zauważyć. I właśnie dzięki temu, że dostałem taką informację od kolegi z zespołu, to mogłem to poprawić i bardziej uważać na to jak deleguję zadania.
Sama sztuka delegowania zadań jest odrębnym tematem, ale zależy mi, żebyś zwrócił(a) uwagę na moc informacji zwrotnej, czyli feedbacku.
Umiejętności miękkie
Od wielu lat, bardzo dużo się mówi, że najważniejsi są ludzie i współpraca z nimi. Myślę, że jest w tym bardzo dużo prawdy.
Całość ubiera się pod pojęciem soft skills, czyli umiejętności miękkich. Jeżeli chcesz pracować z ludźmi, zwłaszcza w większych projektach, to Cię to nie ominie. Takich umiejętności również wymagamy od dzisiejszych specjalistów.
Z moich obserwacji wynika, że kwestia umiejętności miękkich jest bardzo indywidualna. Nie jestem psychologiem, więc nie porywam się na analizę tego zjawiska. To, co chciałbym zauważyć to fakt, że dla niektórych jest to bardziej naturalne, a inni powinni trochę więcej poświęcić czasu, żeby takie umiejętności wykształcić. Niemniej jednak każdy z nas powinien się uczyć, żeby być coraz lepszy! Ach, zaleciało truizmem 🙂
Jedną z tych umiejętności jest właśnie dawanie feedbacku. Znajdziesz mnóstwo informacji w sieci oraz szkoleń co to jest, jak i kiedy to robić, więc ten etap pomijam, bo nie wniósłby dużo.
W tym artykule skupiam się na najczęstszych błędach i problemach z tym związanych. Oczywiście takich list w sieci jest również więcej i zachęcam Cię do ich przejrzenia. Wpisz w Google np. “10 Most Common Mistakes in Giving Feedback”.
Czym różni się moja lista? Wybrałem i wymieniłem moim zdaniem najważniejsze błędy i pogrupowałem je gdy uważam, że mają wspólne cechy. Rozszerzyłem o problemy związane z samym zagadnieniem (nie tylko skupiałem się na samej fazie dawania feedbacku). Całość bazuje na wiedzy oraz doświadczeniu. Dodałem kilka pomysłów jak to zrobić, żeby uniknąć błędów. Daje to moim zdaniem bardziej holistyczny obraz zagadnienia 🙂
Do rzeczy! Zacznijmy od problemu, że…
1. Feedbacku nie dajemy w ogóle
Uczciwie powiem, że nie znalazłem jeszcze lepszego źródła nauki i zbierania doświadczenia jak informacja zwrotna od ludzi, z którymi współpracuję.
Wiedzę teoretyczną można przyswoić, nawet można to praktykować, ale skąd wiemy, że robimy to dobrze? Oczywiście są obszary, gdzie to jest łatwo mierzalne konkretnymi wskaźnikami.
Z pracą z ludźmi jest trudniej. Oczywiście możemy zwracać uwagę np. na wskaźnik retencji pracowników. Nie zawsze to, że ludzie nie odchodzą z naszej firmy, wynika z tego, że jest tak super. Może po prostu, mamy trudny rynek i nie chcą zmieniać pracy, a się w niej męczą. I jedyną rzeczą, aby to zmienić, jest przekazanie informacji, co moglibyśmy zmienić. Nie czekaj, aż ktoś Ciebie zapyta, czy wszystko jest w porządku.
Oczywiście to nie może być lista skarg i zażaleń, ani koncert życzeń. Dlatego tak ważna jest umiejętność odpowiedniego przekazania takiego komunikatu.
Obiektywnie, dużo trudniej przekazać negatywną informację. Niestety nie znaczy to wcale, że bardzo chętnie przekazujemy tą pozytywną. A warto!
Skoro informacje pozytywną jest łatwiej przekazać, to zacznij praktykę właśnie od tego. Widzisz, że ktoś się postarał? Powiedz: dobra robota (ale nie generalizuj, tylko podaj konkretny przykład – więcej poniżej).
Z zasady, wiadomość negatywną przekazujemy bez świadków, ale na początek również proponuję oswoić się z przekazywaniem pozytywnej informacji na osobności. Oczywiście, informacja taka może być przekazana przy wszystkich członkach zespołu. Natomiast tutaj jest też pułapka – jeżeli za często będziesz chwalić jedną osobę, może to być źle odebrane.
Zastanówmy się, dlaczego mamy taki problem z chwaleniem kogoś lub dostarczaniem konstruktywnej krytyki? Jednym z powodów, może być błędne przekonanie, że…
2. Feedback jest tylko narzędziem lidera
Bardzo często liderów uczy się tego jak ten feedback dawać. I bardzo dobrze! Niestety mam wrażenie, że wytwarza się perspektywa, że to jest tylko rola i narzędzie lidera. On jest odpowiedzialny za zorganizowanie spotkań, gdzie powie mi, co robię dobrze, a co nie.
Skupianie wszystkiego na przełożonym nie ma większego sensu. Jego rolą jest wytworzenie atmosfery, żeby zachęcić członków do przekazywania sobie informacji, o tym co robimy dobrze, a nad czym warto było jeszcze popracować. Jeżeli nie jesteś liderem, to także powinieneś/powinnaś się zaangażować. Widzisz, że ktoś mógłby robić coś inaczej, lepiej? Powiedz to. Jesteście zespołem i gracie do jednej bramki.
Spójrz przez chwilę z perspektywy lidera (jeżeli nim nie jesteś) i zadaj sobie pytanie – skąd biedny ma dowiedzieć się, co on sam robi dobrze, a co źle? Oczywiście może od swojego przełożonego, które jest również wyszkolony w tym, że warto dawać feedback. Ale czy to będzie pełen obraz? Nie wydaje Ci się, że warto, aby dostał informacje od osoby z zespołu, którym się opiekuje?
3. Kanapka
Jedną z technik dawania feedbacku jest tzw. kanapka. W skrócie mamy 3 warstwy, w których dostarczamy na przemian informację:
- Pozytywną
- Negatywną
- Pozytywną
Chcemy, aby ta negatywna była obłożona pozytywnymi, żeby złagodzić przekaz. Cel jest szlachetny, ale czy widzisz jakiś problem z tą metodą?
Problem z tą metodą jest taki, że jest… zbyt prosta 🙂 Oczywiście nic nie ma złego w samej prostocie, ale gdy dodamy powszechność oraz nieumiejętne używanie to powoduje to problemy.
Spójrzmy na to tak. Mamy dzisiaj tzw. kulturę feedbacku. Każdy, zwłaszcza w dużych korporacjach jest uczony, żeby dawać feedback. Super! Tylko wyobraź sobie, że każdy w Twojej firmie zna metodę kanapki. Przychodzisz na spotkanie z szefem i dostaniesz informacje:
- Cześć Arek, dobrze mi się z Tobą pracuje.
- Jednak, ostatnio brak raportu, z który zapomniałeś wysłać, kosztował nas sporo nerwów.
- Ale podobało mi się jak przekonałeś klienta, żebyśmy użyli technologii X.
Pomijam już inne problemy z tym przekazem, to moim zdaniem, po takiej rozmowie możesz mieć poczucie, że stałeś/stałaś się aktorem scenki ćwiczonej na szkoleniu. Może nie każdy poczuje się tutaj zmanipulowany, ale wygląda to nieszczerze, a już na pewno zalatuje podejściem “na odwal się” 🙂
Mała dygresja. Niedawno skończyłem czytać książkę Siła nawyku Charlesa Duhigga. Polecam 🙂 Tam również pojawia się metoda kanapki, w dwóch kontekstach.
Pierwszy z nich to znana historia (nie wiem czy jest prawdziwa), w której pewna nastolatka otrzymała gazetkę reklamową z produktami dla kobiet w ciąży. Jej zbulwersowany ojciec poszedł na skargę do firmy. Nie podobało mu się, że takimi gazetkami zachęcają młode osoby do zachodzenia w ciążę. Jak się okazało, dziewczyna faktycznie spodziewała się dziecka, ale sklep wiedział o tym wcześniej niż jej rodzina. Więcej o tej historii możesz przeczytać tutaj.
W całej tej historii chodzi o to, że sieć sklepów prowadziła analizę zakupów i aktywności klientów na tyle dobrze, że byli w stanie przewidzieć, która klientka jest w ciąży. Wraz z jej zaawansowaniem. Jak wiadomo, jest to dość intymny temat, więc kobiety nie reagowały dobrze gdy nagle dostawały gazetki, z których jasno wynikało, że sklep wie, że spodziewa się dziecka. I tu wchodzi kanapka, “cała na biało”. Sklepowi dalej zależało, aby pewne produkty tym kobietom zaproponować, ale żeby nie czuły się szpiegowane, to umieszczali je pomiędzy np. kosiarkami i karmą dla psów 🙂
Drugi kontekst dotyczy piosenek i kreowania nowych hitów w radio. Może się to niektórym nie podobać, ale według książki, badania dowodzą, że znacznie częściej przełączymy radio jeżeli będzie leciał jakiś nowy, oryginalny utwór niż np. Celine Dion! I wcale nie musimy być fanami jej twórczości ani Titanica. Łatwiej wpadają nam w ucho utwory, które są podobne do tych, które znamy. Już pewnie domyślasz się, jak kreowano (a może dalej kreuje się) nowe hity? Jeżeli mamy powody przypuszczać, że utwór stanie się hitem, ale jest dość oryginalny, to opakowuje się go kawałkami dobrze znanymi i szeroko lubianymi.
Wracamy do samej metody. Co do zasady, odradzam jej stosowanie. Można sugerować się samym pomysłem neutralizowania negatywnej informacji pozytywnymi, ale to prowadzi nas do jeszcze jednego problemu…
4. Metoda jako skrypt
Korzystaj jak najwięcej z różnych metod dawania feedbacku (może oprócz kanapki). Traktuj je jednak jako pewnego rodzaju narzędzie, zbiór zasad, framework, a nie gotowy skrypt. W przeciwnym wypadku, rozmowa może być odebrana dokładnie tak jak w przypadku kanapki. W najgorszym przypadku, osoba po drugiej stronie może czuć się zmanipulowania.
Metody dawania feedbacku mamy różne, np.
- FUKO czyli skupiamy się na: Faktach, Uczuciach, Konsekwencjach i Oczekiwaniach
- SIB od: Situation, Behavious, Impact
Każdy z nich wskazuje na elementy, które warto uwzględnić w tym jak mówimy o zachowaniach innych osób. I tak je traktujemy. Jako wskazówka co powinno się znaleźć w naszym przekazie, a czego unikać. Nie traktujmy tego jak gotowego skryptu, scenki do odegrania.
Oczywiście jak najbardziej warto ćwiczyć dawanie feedbacku “na sucho”, jednak pamiętajmy, że po drugiej stronie możemy mieć osobę, którą również była na tym samym szkoleniu 🙂
Jak sobie z tym radzić? Odpowiednio się przygotować uwzględniając ważne elementy wspomniane w różnych metodach i być szczerym w przekazie. Trudne? Pewnie tak, ale przygotowanie oraz praktyka, praktyka i jeszcze raz praktyka 🙂
Postaraj się również przewidzieć możliwe reakcje danej osoby i przećwicz sobie, jak na nie zareagujesz. Im więcej takich przykładów przećwiczysz, tym pewniej podejdziesz do samej rozmowy. Jeżeli nawet taka reakcja się nie pojawi, to będziesz miał(a) poczucie, że jesteś przygotowany(-a)!
A co do frameworka, na jednym ze szkoleń widziałem taki, który moim zdaniem bardzo dobrze obrazuje jak powinna potoczyć się rozmowa:
5. Mało konkretny przekaz
Kolejnym problemem z jakim się spotykamy to brak konkretów. Dużo mówimy o jakimś zachowaniu, ale nie potrafimy przytoczyć konkretnych sytuacji.
Często to wynika z tego, że za długo czekamy z przekazaniem informacji i gubimy konkrety. Kolejną przyczyną może być nasz brak przygotowania. To, że gdzieś w głowie na szybko sobie coś przemyśleliśmy, nie znaczy, że jak zaczniemy to mówić, to będzie to spójne i zrozumiałe dla drugiej osoby.
Ja także układam sobie w głowie niektóre części artykułów i brzmi to rewelacyjnie. Jak zaczynam o tym mówić lub przelewać na “papier” to już nie układa się tak fajnie 🙁 Bynajmniej nie za pierwszym razem.
Pamiętaj! Szczery feedback może wywołać sporo emocji u drugiej osoby, a to może utrudnić zrozumienie przekazu. Staraj się, aby informacja była konkretna.
6. Zawsze dajemy jedynie pozytywny feedback
Warto przekazywać pozytywny feedback! Ale co w przypadku, gdy jest on zawsze pozytywny? Na pewno nie daje on pola do rozwoju.
Często może się tak dziać, gdy zbyt długo zwlekamy z informacją i po prostu zapomnimy, co możemy przekazać jako część do rozwoju. Kolejnym problemem jest strach (co jest zupełnie normalnie) i to, że nie chcemy sprawić komuś przykrości. Wszystkie te metody mają dać Ci narzędzia, które możesz wykorzystać, aby Twój przekaz był odpowiednio zrozumiały. Tak, aby osoba po drugiej stronie stołu poczuła, że to jest dla niej szansa na rozwój, a nie wytykanie błędów.
Coś jak w przypadku dyplomaty, którego można zdefiniować jako osobę, która powie Ci “spadaj” w taki sposób, że odczujesz podniecenie zbliżającą się podróżą? 🙂 Niekoniecznie. Tutaj ma być więcej szczerości, a właśnie mniej dyplomacji.
Często sam nie wiem jakie obszary do poprawy zasugerować danej osobie. Niestety czasami nic nie udaje się wymyślić. Nie można też szukać czegoś “na siłę”.
I tutaj dwie ważne rzeczy:
- Fakt, że nie mamy nic “złego” do przekazania nie powinno nas hamować w przekazaniu informacji w ogóle.
- Pamiętaj, pozytywny feedback również musi być konstruktywny i poparty konkretami.
7. Przekazujemy informacje zasłyszane od kogoś
Ten błąd jest omawiany praktycznie w każdym materiale dotyczącym feedbacku. Niby oczywiste, ale moim zdaniem nie takie łatwe do spełnienia.
Oczywiście nie możemy przekazywać komuś informacji, że coś skopał, bo zasłyszeliśmy to w rozmowie innych osób, na korytarzu w drodze po kawę.
Natomiast wyobraź sobie taką sytuację. Jesteś liderem zespołu, spotykasz się z ludźmi i zbierasz feedback. Słyszysz, od kilku osób, że ktoś notorycznie robi te same błędy. Ty tego nie zauważyłeś, ale ewidentnie jest z tym problem. I co teraz? Najlepiej zachęcić osobę, która Ci daje taką informację, żeby sama porozmawiała z nią. Niestety, w praktyce często to “spada” na Ciebie. Jeżeli już musisz przekazać informacje od kogoś, to przede wszystkim zweryfikuj to, miej pewność, że rzeczywiście to jest problem i skup się na konkretnej sytuacji.
8. Oceniamy ludzi, a nie konkretne zachowania
To błąd trochę większego kalibru. Jest to często wspominane w wielu miejscach, nie tylko związanych z feedbackiem. Przykładowo, to się również aplikuje do spotkań zwanych retrospektywami w SCRUM-ie. Tam również rozmawiamy o konkretnych problemach z projektem, procesami czy narzędziami. Nie skupiamy się na konkretnych osobach.
Na co zwrócić uwagę? Nie mów o danej osobie, jej cechach charakteru, co Ci się w niej nie podoba. Skup się na tym jak jej zachowanie wpłynęło na konkretną sytuację i jakie to miało konsekwencje dla Ciebie/zespołu/projektu itp.
9. Brak regularności
Pewnie już wiesz, że dawanie feedbacku (pozytywnego i negatywnego) jest bardzo istotne. Niestety często sprowadza się do napisania opinii o współpracowniku, podczas oceny rocznej.
Ma to swoje konsekwencje. Oprócz oczywistej – brak informacji, brak możliwości rozwoju – mamy jeszcze problem jakości takiej informacji. Co po roku czasu jesteś w stanie powiedzieć? Dasz radę przytoczyć konkretne sytuacje? Niestety brak regularnego feedbacku powoduje to, że taka informacja jest ogólna i mało sprecyzowana (patrz punkt 5.) lub złożona z samych pozytywów (punkt 6.). Nie możemy sobie przypomnieć żadnego konkretu potwierdzającego obszar do poprawy, więc tę część odpuszczamy.
Rozwiązaniem mogą być regularne spotkania “jeden na jeden” (ang. “one on one”). Polega to na tym, że lider zespołu organizuje 15-minutowe spotkania raz na 3-4 tygodnie z każdym członkiem zespołu.
Oczywiście nie rozwiązuje to wszystkich problemów, bo jednak warto, aby feedback był dawany i otrzymywany nie tylko od przełożonego.
10. Feedback tylko w korporacjach
Nie znam historii, gdzie się to wszystko zaczęło, ale z dużą dozą pewności mogę stwierdzić, że ukształtowało się w jakiejś korporacji.
Nie ukrywam, że moim zdaniem istnieje sporo korporacyjnych pomysłów, które są przerostem formy nad treścią, ale ten akurat jest trafiony bezbłędnie! Cieszę się, że jest to chętnie stosowane.
Uważam natomiast, że nie jest to dedykowane tylko dla dużych firm. Sam zaproponowałem znajomemu, żeby taki mini rytuał wprowadził w swojej firmie, w której zatrudnia 10 osób.
Co więcej, nie powinniśmy ograniczać się jedynie do sfery służbowej. W życiu osobistym rozwój jest tak samo ważny, a bez informacji zwrotnej tracimy bardzo dużo możliwości.
Słowo na dziś z ITmowy
MVP służy do określenia rozwiązania, która dostarcza użytkownikom minimalną liczbę funkcjonalności, ale wystarczających, aby z produktu już korzystać.
Głównym założeniem MVP jest stworzenie takiej wersji produktu, która pozwoli użytkownikom z niego korzystać, a nam zbierać opinię, w jakim kierunku powinniśmy produkt rozwijać. Oczywiście MVP się tworzy, aby zweryfikować (stosunkowo małym kosztem) czy dany produkt przyciągnie zainteresowanie klientów/użytkowników.
W jednym z poprzednich wpisów wyjaśniłem czym jest PoC (ang. Proof of Concept). Te dwa pojęcia mogą wydawać się podobne, ale to tylko pozory 🙂
MVP tworzy się, aby wypuścić produkt na rynek i zobaczyć jak działa.
PoC ma służyć, aby zweryfikować czy to, co chcemy zrobić jest w ogóle realne. Dzięki temu zaznajamiamy się również z technologią.
